Dans les environnements sous tension, le problème n’est presque jamais le manque d’informations. C’est leur excès.
Collecter des données, les accumuler, ouvrir tous les flux, tout rendre visible ne rend pas la décision plus rationnelle. Cela la rend, au contraire, plus confuse et souvent sans portée opérationnelle.
Décider, ce n’est pas tout savoir. C’est savoir ce qui compte, à un instant donné, pour pouvoir trancher — sous contrainte, la plupart du temps.
Entre information et décision, il existe un travail préalable essentiel, que j’ai pratiqué : filtrer, qualifier, hiérarchiser, mettre en perspective.
Il existe des méthodes pour cela ; elles s’apprennent relativement facilement. Mais décider, c’est aussi accepter d’écarter certaines informations jugées non essentielles. Et là, il ne s’agit plus de méthode : il s’agit de responsabilité, de compréhension fine des enjeux et de connaissance du décideur.
La transparence brute, elle, transfère cette charge vers ce dernier, au pire moment. La lisibilité, au contraire, l’assume en amont.
En situation critique, la responsabilité d’une organisation n’est pas de montrer tout ce que la technique permet de collecter, mais de rendre le réel intelligible pour permettre l’action.
Ce n’est pas moins exigeant. C’est, en réalité, beaucoup plus exigeant.
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