Lorsqu’une organisation rencontre des difficultés, sa première réaction consiste généralement à identifier le domaine dans lequel elles se manifestent.
Si les processus ralentissent, la question devient opérationnelle.
Si les coûts augmentent, elle devient financière.
Si les recrutements se compliquent, elle devient RH.
Si l’innovation marque le pas, elle devient technologique.
Si la conformité se dégrade, elle devient réglementaire ou HSE.
Le problème semble alors clairement identifié : il suffirait de transformer la fonction concernée.
Les organisations recrutent donc des experts, lancent des programmes dédiés, déploient de nouveaux outils, modifient des procédures, réorganisent des équipes. Elles investissent du temps, de l’énergie et des ressources dans l’espoir de corriger ce qui paraît dysfonctionner.
Pourtant, malgré la qualité des experts mobilisés et la pertinence des solutions retenues, les résultats obtenus restent souvent inférieurs aux attentes.
Les difficultés disparaissent rarement complètement, comme si les symptômes se déplaçaient plus vite que les remèdes.
Cette situation conduit à une interrogation rarement formulée : et si le problème n’était pas situé là où il apparaît ?
Une organisation peut disposer d’excellents spécialistes, d’outils performants et de moyens conséquents tout en restant incapable de produire les effets recherchés.
Non parce qu’une fonction particulière est défaillante mais parce que les mécanismes qui relient l’ensemble sont eux-mêmes devenus limitants : la gouvernance, les circuits de décision, les interfaces entre acteurs, l’allocation des ressources, les arbitrages, les responsabilités.
Ce qui se trouve en cause est alors, bien souvent, la capacité collective à exécuter une intention stratégique. Et à partir de ce moment, la nature du problème change.
Il ne s’agit plus de transformer une fonction. Il s’agit de comprendre pourquoi l’organisation produit les résultats qu’elle produit.
La question n’est donc plus : « Que faut-il changer ? » Elle devient : « Qu’est-ce qui, dans le fonctionnement global du système, rend ce résultat inévitable ? »
C’est sur cette frontière que se situent les transformations les plus difficiles.
C’est à ce niveau que je situe mon approche de la transformation des organisations complexes.
Elle consiste à analyser les mécanismes qui structurent l’action collective, à identifier les facteurs qui limitent la performance globale et à agir sur la gouvernance, l’organisation, les processus, les compétences et l’exécution stratégique.
Une organisation ne se transforme durablement qu’à partir du moment où elle accepte d’interroger les causes avant de traiter les symptômes.
En savoir plus sur Décider dans le réel
Subscribe to get the latest posts sent to your email.
Ouvrir la discussion
Vous pouvez ouvrir la discussion.