Il m’est arrivé, au cours de ma vie d’officier renseignement, de participer à une opération dont l’issue était irréversible.
Je n’en dirai ni le lieu précis, ni les circonstances, ni les détails opérationnels. Ils n’ont aucun intérêt ici.
Ce que je garde en mémoire tient en quelques secondes.
Une décision est prise. Des informations ont été collectées, croisées, analysées. Des responsabilités ont été engagées. Et, à un moment donné, une vie bascule dans un temps extrêmement court.
Je n’ai jamais éprouvé de regret à l’égard de la cible concernée, mais il y a quelque chose de très particulier dans ces quelques secondes où l’on sait qu’un homme, quel qu’il soit, ne sait pas encore que son temps est terminé.
Ce type d’expérience ne rend pas cynique. Il remet simplement les mots à leur juste place.
Depuis, lorsque j’entends parler de « CRISE » pour un retard de projet, une tension interne, une séquence médiatique difficile ou une réunion qui dérape, j’ai tendance à revenir intérieurement à une question élémentaire : « Y a-t-il des morts ? Y a-t-il des blessés graves ? »
Si la réponse est « OUI », le chef entre dans un autre monde. Celui de la gravité immédiate, de la parole comptée, de la décision assumée, de l’irréversible.
En revanche, si la réponse est « NON », il y a peut-être un problème sérieux, un désordre, une urgence ou un risque organisationnel majeur.
Mais ce n’est pas le même ordre de réalité. Le management contemporain abuse du vocabulaire de la guerre, de la crise, de l’urgence et du chaos. Il dramatise beaucoup et finalement il hiérarchise mal.
La crise commence rarement avec l’événement lui-même mais plutôt lorsque l’organisation ne sait plus nommer correctement ce qui lui arrive.
Là où tout devient grave, plus rien ne l’est vraiment. Et là où plus rien n’est hiérarchisé, la décision cesse d’être un acte de lucidité.
C’est hélas une réaction nerveuse au désordre.
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