Samir YAKER-BORDE
Responsable de Site et des Opérations Dakhla (Maroc) chez AIRSEAS
4 juin 2026
Dans de nombreuses entreprises, le mot « stratégie » est utilisé quotidiennement. Pourtant, lorsqu’on observe les documents produits, les réunions organisées ou les décisions prises, on constate souvent une confusion profonde entre « stratégie » et « plan d’actions ».
Un PLAN D’ACTIONS répond à une question simple : « Que devons-nous faire ? »
Une STRATÉGIE répond à une question beaucoup plus exigeante : « Comment créer les conditions de notre succès ? » La nuance paraît subtile. Elle est en réalité fondamentale.
Prenons un exemple : une entreprise décide d’augmenter son chiffre d’affaires.
Elle lance une campagne marketing, recrute des commerciaux, développe une nouvelle offre, investit dans un outil numérique et participe à plusieurs salons professionnels.
L’organisation est active. Les équipes travaillent. Les projets avancent. les initiatives existent mais une question demeure : Quel lien existe-t-il entre toutes ces actions ? Très souvent, la réponse est embarrassante.
La cohérence stratégique, elle, reste floue et c’est précisément là que commence la confusion.
Dans beaucoup d’organisations, la stratégie est réduite à une liste d’actions, de projets ou d’objectifs. Or une accumulation d’actions ne constitue pas une stratégie. Elle constitue un programme d’activité ou pire, un catalogue.
Les armées ont été confrontées à ce problème depuis longtemps. Elles opèrent dans des environnements caractérisés par l’incertitude, la complexité, la contrainte de ressources et l’opposition d’acteurs qui poursuivent leurs propres objectifs. Autrement dit, un contexte qui ressemble davantage au monde économique actuel qu’on ne l’imagine.
Pour faire face à cette réalité, elles ont développé une méthode de raisonnement rigoureuse. Cette méthode ne commence jamais par les actions. Elle commence par la compréhension.
La première étape consiste à analyser l’environnement : Quels sont les acteurs ? Quels sont leurs intérêts ? Quels sont les rapports de force ? Quelles évolutions sont en cours ? Quels risques et quelles opportunités émergent ?
Dans l’entreprise, cette phase correspond à l’analyse du marché, des clients, des concurrents, des partenaires, des évolutions technologiques et réglementaires. Cette étape paraît évidente. Pourtant, de nombreuses décisions sont prises avant même qu’un diagnostic partagé n’existe réellement.
La deuxième étape consiste à définir l’état final recherché : dans la pensée militaire, toute opération débute par la description précise de la situation que l’on souhaite obtenir.
Cette notion est particulièrement intéressante pour les entreprises.Trop souvent, les organisations confondent objectifs et vision.
« Réaliser 100 millions d’euros de chiffre d’affaires » n’est pas une vision. « Devenir la référence européenne de notre secteur » en est une. L’un est un indicateur. L’autre décrit une position stratégique.
La troisième étape constitue probablement l’apport le plus puissant de la planification militaire : l’identification du centre de gravité. Le centre de gravité est la source principale de puissance d’un acteur. L’élément dont dépend réellement sa capacité à réussir.
Pour une entreprise, il peut s’agir d’une marque, d’une capacité d’innovation, d’une excellence opérationnelle, d’un réseau commercial, d’une communauté de clients fidèles ou encore d’une maîtrise technologique particulière.
La question devient alors : « Quel est l’élément sans lequel notre stratégie échoue ? » Cette réflexion est rarement conduite de manière explicite. Pourtant, elle conditionne tout le reste car une fois le centre de gravité identifié, les priorités deviennent beaucoup plus claires.
La quatrième étape consiste à construire les lignes d’opération. Autrement dit, les grands axes d’effort qui permettront de renforcer ce centre de gravité.
C’est ici que l’on retrouve le développement commercial, le recrutement, l’innovation, le marketing, les partenariats ou la transformation interne. Mais cette fois, ces actions ne sont plus indépendantes les unes des autres.
Elles participent toutes à une même logique. Elles convergent vers un même objectif. Elles renforcent une même source de puissance. C’est à ce moment-là seulement que l’on peut parler de stratégie.
L’exécution intervient ensuite. Elle mobilise les ressources, coordonne les acteurs et transforme l’intention en action. Mais contrairement à ce que l’on observe souvent dans les entreprises, l’exécution n’est pas la fin du processus. Elle n’en constitue qu’une étape.
La dernière phase consiste à évaluer les effets obtenus et à adapter en permanence le dispositif. Le marché évolue. Les concurrents réagissent. Les hypothèses initiales deviennent parfois obsolètes.
Dit autrement, une stratégie pertinente n’est donc pas un plan figé. C’est une capacité permanente d’adaptation orientée vers un objectif clairement défini.
La différence entre une entreprise qui possède une stratégie et une entreprise qui possède seulement un plan d’actions tient finalement à une question simple : les actions ont-elles été conçues pour produire une activité ou ont-elles été conçues pour renforcer un avantage décisif clairement identifié ?
Dans le premier cas, l’organisation s’agite. Dans le second, elle manœuvre. Et dans un environnement concurrentiel, la différence est considérable.
Les entreprises qui réussissent ne sont probablement pas celles qui font le plus de choses. Elles sont celles qui comprennent le mieux leur environnement, identifient avec précision leur véritable source de puissance et concentrent leurs efforts là où ils produisent les effets les plus déterminants.
C’est exactement l’ambition de la planification militaire stratégique :
comprendre avant d’agir.
Choisir avant d’engager les ressources.
Concentrer les efforts sur l’essentiel.
Et conserver la liberté de s’adapter en permanence.
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