Ce que les méthodes d’état-major peuvent apprendre aux entreprises sur l’art de présenter l’essentiel.
LE TEMPS DU DÉCIDEUR N’EST PAS CELUI DE L’ANALYSTE
Combien de présentations commencent par un long rappel du contexte, se poursuivent par une succession de données, de graphiques et d’explications, avant de parvenir enfin à leur conclusion ?
Le directeur général, les membres du comité de direction ou les responsables concernés découvrent progressivement le raisonnement de leur interlocuteur.
La conclusion arrive au terme de la démonstration.
La solution préconisée apparaît parfois dans les dernières diapositives.
Cette manière de présenter peut sembler logique : elle reproduit le cheminement intellectuel de celui qui a étudié le problème.
Pourtant, elle impose à l’auditoire de parcourir l’intégralité de ce cheminement avant de comprendre où l’intervenant souhaite le conduire.
Le monde militaire, particulièrement dans les travaux d’état-major destinés à préparer une décision, privilégie une autre approche.
Le travail intellectuel s’effectue dans un sens. Sa restitution au décideur commence par le résultat de ce travail.
FAITS, DÉDUCTIONS, CONCLUSIONS : LA CONSTRUCTION DU RAISONNEMENT
Le raisonnement militaire repose notamment sur une démarche structurée qui conduit des faits aux conclusions.
Les faits constituent le point de départ.
Ils décrivent la situation connue : événements, moyens disponibles, contraintes, résultats observés ou informations recueillies.
Leur fiabilité doit être établie. Les hypothèses et les incertitudes doivent être identifiées comme telles.
Les déductions permettent d’interpréter ces faits.
Elles consistent à rechercher ce que les informations recueillies impliquent pour la mission, les objectifs ou les possibilités d’action.
L’analyse ne se limite pas à examiner chaque fait séparément. Elle recherche également les relations et les interdépendances entre plusieurs éléments.
Les conclusions constituent l’aboutissement du raisonnement.
Elles expriment ce qui doit être retenu de l’analyse : contraintes déterminantes, impératifs, besoins, risques, possibilités d’action ou mesures à envisager.
Cette démarche peut être longue et exigeante.
Elle mobilise parfois plusieurs spécialistes, confronte différentes hypothèses et produit de nombreuses conclusions.
C’est précisément pour cette raison que sa restitution doit être pensée différemment.
PRÉSENTER LA CONCLUSION D’ABORD
Imaginons un officier d’état-major chargé de présenter une proposition à un général.
Après avoir introduit son sujet, il annonce directement la conclusion à laquelle son travail l’a conduit et sa principale justification.
Lorsque l’objet de la présentation est d’obtenir une décision, il formule clairement la solution préconisée.
Le chef sait immédiatement ce qui lui est proposé.
Il peut alors écouter les arguments avec une connaissance précise du résultat recherché.
La démonstration vient ensuite étayer cette conclusion.
Elle présente les éléments déterminants, explique les raisons du choix proposé et précise les risques ou les conditions nécessaires à sa réussite.
Cette manière de procéder présente un avantage considérable : l’auditoire connaît la destination avant que l’intervenant ne commence son exposé.
Il peut ainsi concentrer son attention sur les arguments susceptibles de confirmer, de nuancer ou de remettre en cause la proposition.
La présentation gagne en clarté, en efficacité et en précision.
DIX CONCLUSIONS DANS L’ANALYSE, TROIS DANS LA PRÉSENTATION
Le travail de l’analyste peut produire de nombreuses conclusions.
Elles possèdent toutes une utilité, mais leur importance dépend du niveau de responsabilité auquel elles sont présentées.
Prenons le cas d’un groupe de travail qui identifie dix conclusions à l’issue de son analyse.
Parmi celles-ci, trois sont déterminantes pour la décision attendue du directeur général.
Les sept autres concernent davantage les modalités d’exécution, les responsabilités opérationnelles ou les mesures de coordination.
Le responsable de la présentation doit exercer un choix.
Il retient les trois conclusions qui possèdent une réelle valeur ajoutée pour son auditoire.
Les autres restent disponibles et pourront être utilisées dans la préparation des plans, des directives ou des actions à conduire.
Cette sélection relève d’un véritable travail de discernement.
La qualité d’une présentation dépend autant de ce que l’on choisit de retenir que de ce que l’on décide de laisser au niveau de l’exécution.
L’objectif consiste à adapter l’information aux responsabilités du destinataire.
Un directeur général doit pouvoir apprécier les conséquences stratégiques, économiques ou opérationnelles d’une décision.
Un responsable de production aura besoin d’autres informations, portant notamment sur les moyens, les délais, les ressources et les contraintes techniques.
La même analyse peut ainsi conduire à plusieurs restitutions différentes, chacune adaptée à son auditoire.
DESCENDRE DANS LE RAISONNEMENT LORSQUE CELA DEVIENT NÉCESSAIRE
Présenter d’abord les conclusions implique une exigence : l’intervenant doit parfaitement maîtriser le raisonnement qui les justifie.
Le chef peut demander des précisions.
Il peut contester une conclusion, interroger une hypothèse ou rechercher l’origine d’une information.
L’intervenant doit alors être capable de remonter dans son raisonnement.
Il expose les déductions qui l’ont conduit à sa conclusion.
Si nécessaire, il présente ensuite les faits sur lesquels reposent ces déductions.
Cette capacité constitue une caractéristique essentielle d’une présentation rigoureuse.
La synthèse repose sur une analyse approfondie. Sa brièveté est le résultat du travail accompli en amont.
Plus la présentation est synthétique, plus l’intervenant doit maîtriser le détail qui la soutient.
Il doit pouvoir passer rapidement de la conclusion aux arguments, puis aux faits, sans perdre la cohérence de sa démonstration.
UN EXEMPLE DANS L’INDUSTRIE
Imaginons un responsable chargé de présenter au directeur général la situation d’un projet industriel dont la mise en service est prévue dans trois semaines.
Une présentation traditionnelle pourrait commencer par l’historique du projet, les travaux réalisés, les difficultés rencontrées, les indicateurs d’avancement et les contraintes de ressources.
La proposition apparaîtrait finalement au terme de cet exposé.
Une présentation construite selon la logique précédente commencerait autrement.
« Je recommande de reporter la mise en service de deux semaines. Trois éléments justifient cette proposition : une validation technique déterminante reste en attente, une compétence indispensable n’est pas disponible à la date prévue et le maintien du calendrier réduirait excessivement nos marges de sécurité. »
Le directeur général connaît immédiatement la proposition et ses trois justifications principales.
L’intervenant développe ensuite chacune d’elles.
Il présente les conséquences du report, les mesures nécessaires et les conditions permettant de sécuriser la nouvelle échéance.
Si le directeur général souhaite examiner les causes de l’indisponibilité d’une compétence, l’intervenant expose les déductions et les faits correspondants.
L’ensemble des autres conclusions techniques demeure disponible pour préparer les actions d’exécution.
La présentation a ainsi rempli sa fonction : permettre au décideur d’apprécier une proposition sans lui imposer l’intégralité du travail analytique.
La responsabilité de la décision demeure naturellement celle du directeur général.
ANNONCER, DÉMONTRER, CONFIRMER
Cette méthode conduit également à structurer différemment l’exposé.
Annoncer.
Dès l’introduction, l’intervenant présente sa conclusion principale, les raisons essentielles qui la soutiennent et, le cas échéant, la décision qu’il sollicite.
Démontrer.
Le développement reprend les conclusions déterminantes et apporte les arguments nécessaires à leur compréhension.
Chaque partie contribue directement à justifier la proposition.
Confirmer.
La conclusion finale rappelle brièvement l’essentiel de la démonstration et reformule la recommandation ou la décision attendue.
Le fil directeur reste ainsi visible tout au long de la présentation.
L’auditoire sait ce qui va être défendu, comprend pourquoi cette position est retenue et retrouve, en conclusion, ce qui doit être décidé ou mémorisé.
Cette répétition structurée permet de renforcer la compréhension sans multiplier inutilement les informations.
PRÉSENTER AU BON NIVEAU DE RESPONSABILITÉ
Cette démarche suppose de préparer une présentation en fonction de son destinataire.
La première question ne concerne plus le nombre de diapositives disponibles ni le volume des travaux réalisés.
Elle porte sur l’utilité de l’information pour ceux qui vont l’écouter.
Que doivent-ils comprendre ?
Quelles conclusions relèvent réellement de leurs responsabilités ?
Quels éléments sont susceptibles d’influencer leur appréciation ?
Quelle décision leur est éventuellement demandée ?
Ces questions permettent de sélectionner les conclusions pertinentes.
Elles conduisent aussi à distinguer les présentations destinées à partager une information de celles qui visent à obtenir une décision.
Dans les deux cas, l’exigence de pertinence demeure. Lorsqu’il s’agit d’obtenir une décision, l’annonce initiale de la recommandation devient particulièrement importante.
Le temps consacré à la présentation est ainsi proportionné à son objectif.
LA SYNTHÈSE EST UNE EXIGENCE DE RIGUEUR
Cette méthode dépasse largement la simple technique de présentation orale.
Elle repose sur une conception exigeante du travail d’analyse et de la responsabilité de celui qui présente.
L’intervenant doit avoir identifié les faits, construit ses déductions, formulé ses conclusions, puis sélectionné celles qui présentent une véritable utilité pour son auditoire.
Il doit être en mesure de défendre chacune d’elles.
La synthèse est alors le résultat visible d’un raisonnement approfondi.
Celui qui présente doit avoir parcouru tout le raisonnement. Celui qui décide doit pouvoir accéder directement à l’essentiel.
C’est probablement l’un des enseignements les plus utiles des méthodes d’état-major pour le monde de l’entreprise.
La valeur d’une présentation se mesure moins à la quantité de travail qu’elle expose qu’à sa capacité à rendre ce travail immédiatement exploitable.
Le décideur attend les conclusions de l’analyse. Il appartient à celui qui présente de pouvoir en apporter la démonstration.
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