Dans beaucoup d’organisations, le silence est devenu suspect. Un collaborateur silencieux paraît parfois moins impliqué qu’un autre. Un manager silencieux semble moins présent. Les réunions, les messages et les comptes rendus ont sur eux un avantage immédiat. Ils se voient.
À partir d’une certaine taille, une organisation produit assez de bruit pour devoir consacrer du temps à le gérer. On crée un comité pour en préparer un autre. On réunit des responsables pour fluidifier les réunions précédentes. Une partie de l’organisation finit par travailler davantage à son fonctionnement qu’à sa mission.
Ce bruit a un coût discret. Une consigne peut être entendue très distinctement et rester mal comprise. Pour la faire sienne, celui qui la reçoit doit pouvoir se redire, avec ses mots, ce qu’on attend de lui, dans quel ordre, pour quand et avec quel degré d’exigence. C’est souvent à ce moment-là qu’une contradiction apparaît ou qu’une question précise devient possible.
Le dirigeant a besoin de ce temps pour retrouver une pensée stratégique. Le manager intermédiaire en a besoin pour traduire une orientation en travail concret. Celui qui exécutera la consigne en a tout autant besoin pour hiérarchiser ce qu’il a à faire.
Avant de réclamer un nouveau point de situation, il vaut la peine de se demander quand ceux qui devront y répondre ont eu, pour la dernière fois, le temps de penser.
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