On parle souvent de « décider dans l’incertitude » comme s’il s’agissait d’une situation exceptionnelle. J’ai surtout connu des informations partielles, parfois fragiles, dont certaines arrivaient trop tard pour être utiles.
Lorsque j’ai contribué à éclairer des décisions prises à haut niveau, la difficulté consistait à savoir ce qui méritait encore d’être recherché dans le temps disponible. Une information manquante pouvait modifier l’option que j’allais recommander. Une autre aurait surtout rendu mon exposé plus confortable.
Les outils nous obligeaient à faire ce tri. Leur utilité s’arrêtait au moment où il fallait se prononcer. On pouvait encore dresser la liste des inconnues, affiner un scénario, demander un complément. Il fallait pourtant que quelqu’un dise quelle option il recommandait et quelle incertitude il acceptait avec elle.
Une recommandation prudente peut être honnête et précise. Elle devient inutile lorsqu’à force de précautions, celui qui la reçoit doit encore deviner ce que vous lui proposez.
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